Améliorer l'efficacité en dénonçant les problèmes évidents

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08-12-2012

Les gens détectent des problèmes sans arrêt mais rares sont ceux qui le font savoir. Paresse et peur sont les deux éléments majeurs ayant un impact négatifs sur la qualité de vos produits et services. En détectant les problèmes à temps et en tirant la sonnette d'alarme, les choses peuvent se passer tout en douceur.

Votre entreprise est plus qu'un ensemble de produits et services. Votre entreprise est une communauté de gens qui travaillent ensemble pour créer et améliorer des produits et services. Dans cette communauté, chacun a sa position, sa raison d'être et sa valeur.

Mais comme toute entreprise, dans la vôtre, il y a des problèmes.

Ces problèmes sont en général mineurs et la plupart du temps restent inconnus. Mais lorsque les problèmes s'accumulent et génèrent de véritables difficultés il est souvent trop tard pour les régler de manière efficace.

Dans cet article je souhaite montrer du doigt ces problèmes et voir avec quelle simplicité ceux-ci peuvent être réglés lorsqu'ils sont pris à temps.

 

Que sont les "problèmes"

J'ai décidé d'utiliser le terme "problèmes" parce qu'il couvre un large spectre d'erreurs, incompréhensions, quiproquo, etc...

Ce que je considère comme "problèmes" sont tous ces détails que l'on repère mais que l'on préfère ignorer parce que mineurs ou sans grande importance. Un produit qui ne fonctionne qu'à 95% de ses capacités, un emballage qui ne ferme pas correctement, un site web incompatible avec certains navigateurs, une faute de frappe dans une présentation, etc...

Un petit problème isolé n'a certainement pas beaucoup d'impact, mais une fois qu'ils s'accumulent, c'est votre image et votre réputation qui sont mis à mal. C'est pourquoi il est essential de toujours avoir une vue d'ensemble sans perdre de vue les détails qui la composent.

 

Improving companies efficiency by pointing out obvious problems

Récemment, j'ai regardé une présentation de Seth Godin. Ce que j'appelle "problèmes", Seth l'appelle "c'est cassé".

 

Dans cette présentation, Seth range les problèmes par catégories. Toutes sont valides mais pour cet article je vais me concentrer sur deux d'entre elles seulement, celles que je considère comme les plus pertinentes: "ce n'est pas mon job" et "je ne suis pas un poisson".

Les images qui suivent ont été extraites de la présentation de Seth Godin ci-dessus.

La solution rapide

Voici un exemple typique de "ce n'est pas mon job".

Des toilettes publiques sont cassées. La personne censée les entretenir n'est pas réparateur et ne sait pas comment fixer le problème mais elle a une "solution rapide". La "solution rapide" c'est le principe de la rustine ou de la roue de secours: on applique une solution temporaire au lieu de résoudre le problème.

Dans ce cas précis, la personne se contente d'écrire "merci de bien vouloir jeter le papier toilette dans la poubelle"... et le problème est résolu !

Mais le problème est il réellement résolu ? Ne serait-ce pas plus efficace d'appeler un plombier ?

Certainement, mais "ce n'est pas mon job".

 

JulienRio.com: Improving efficiency by pointing out obvious problems

 

Je m'en moque

Voici un autre exemple de "ce n'est pas mon job". Peut être même le plus commun et évident.

Quelqu'un est payé pour écrire un texte et une autre personne pour afficher ce texte.

Le panneau ci-dessous indique: "FOOTBALL INTERDIT. Le football n'est autorisé que dans la zone de tir à l'arc". Voici donc une indication qui n'a aucun sens et qui pourrait même s'avérer dangereuse.

La personne qui a pris le temps de mettre ce texte sur le panneau a très certainement remarqué que cela n'avait aucun sens. Mais cette personne s'est dit "ce n'est pas mon job", autrement dit, "je suis payé pour afficher ce texte, réfléchir à ce qu'il dit ne fait pas partie de mes attributions". Au lieu de confirmer le texte avec la personne responsable, cet employé à décider d'ignorer son bon sens et de préparer le panneau.

Le résultat est le suivant: le panneau, en plus de n'apporter aucune valeur ajoutée risque de provoquer des problèmes. Tout cela aurait pu être évité avec un simple coup de téléphone.

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Je ne savais pas

Voici un exemple de "je ne suis pas un poisson": si vous n'êtes pas un poisson, comment concevoir un aquarium efficace ? En d'autres termes, comment créer un produit qui n'est pas destiné à être utilisé par quelqu'un comme vous ?

Ce clavier fait partie d'une machine utilisée par des techniciens et des ingénieurs. Ce que vous voyez immédiatement c'est que certaines touches sont très sales alors que d'autres semblent comme neuves. Cela indique tout simplement que certaines touches sont très utilisées et que d'autres ne servent que rarement, voir jamais.

Le problème est que, si vous savez que certaines touches sont plus utiles que d'autres, du point de vue ergonomie comme du point de vue efficacité, il semblerait logique de regrouper les touches les plus utiles, de les faires plus large, plus accessibles, et à l'inverse de réduire celle qui servent moins. Comment se fait-il que la personne qui a développé cette machine n'y ait pas pensé ?

Probablement parce que cette personne "n'est pas un poisson", ou dans notre situation, elle n'est pas un utilisateur de la machine. Et puisque cette personne n'a probablement jamais eu la curiosité de voir comment les techniciens utilisaient la machine, elle n'a pas eu la possibilité de l'améliorer en fonction.

Si vous confiez un travail à quelqu'un qui n'est "pas un poisson", assurez-vous au moins qu'il puisse voir comment nagent les poissons.

JulienRio.com: Improving efficiency by pointing out obvious problems

 

Comment ces problèmes influencent-ils votre succès


Ces problèmes ou erreurs peuvent sembler mineurs. Vous pensez peut être que le fait que personne ne les ait remarqués indique qu'ils ne sont pas si importants.

Mais ce n'est pas le cas. Certaines personnes les ont remarqués. Mais ceux qui s'en sont rendu compte ne l'ont pas fait savoir, tout comme vous avez préféré le garder pour vous.

Vous avez peut être découvert un problème et pensez qu'il serait plus simple de l'ignorer. Mais lorsque les gens remarquent un problème, ils ont tendance à moins se soucier d'en créer d'autres. Le processus est lancé et les erreurs se font plus fréquentes et plus importantes: c'est l'effet boule de neige.

Malcolm Gladwel présente ce concept dans son livre "The tipping point" avec l'exemple d'un bâtiment abandonné.

Si le bâtiment est abandonné, il y a une forte probabilité que quelqu'un, tôt ou tard, décide de casser une fenêtre en y jetant une pierre. Très probablement, personne ne changera cette fenêtre: à quoi bon, ce bâtiment est abandonné de toute manière.

Mais en voyant cette fenêtre brisée qui ne gène personne, quelqu'un d'autre va très vite jeter une seconde pierre, puis une troisième. Le processus s'enclenche et rapidement le virus se propage dans le voisinage.

Cependant, si la première vitre cassée avait été immédiatement remplacée, le processus aurait été stoppé net et le bâtiment aurait pu être protégé.

En ignorant un problème, on en invite toujours d'autres à suivre.


 

Pourquoi les gens préfèrent ignorer les problèmes

Jusqu'ici, nous n'avons étudié qu'un seul aspect de ces problèmes: ils ont tendance à s'accumuler et à se développer de manière exponentielle.

Nous avons également vu que certains de ces problèmes étaient dus à une certaine ignorance ("je ne suis pas un poisson") et d'autres à un manque d'implication ("ce n'est pas mon job").

 

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- "Serveur, est-ce qu'il pleut dehors ?"

- "Désolé Monsieur, ce n'est pas ma table"

Il est désormais temps d'aller plus loin et d'essayer de comprendre pourquoi la plupart des problèmes repérés sont ignorés. A partir de là, nous devrions pouvoir trouver une solution et résoudre ces problèmes avant qu'ils ne s'accumulent.

Récemment, j'ai regardé une présentation de Margaret Heffernan intitulée "Ayez le courage de ne pas être d'accord".

 

La présentation elle-même parlait d'un sujet sensiblement différent en encourageant les gens à accepter les conflits au lieu de les éviter pour pouvoir renforcer leurs théories et en améliorer la qualité.

Mais le discours mettait également en avant un point extrêmement important: les gens remarquent les problèmes autour d'eux mais préfèrent les ignorer. Pas nécessairement parce qu'ils sont fainéants, mais souvent parce qu'ils veulent éviter les conflits que la nouvelle pourrait générer.

Les gens en général ne veulent pas devenir des tireurs de sonnettes d'alarme. Ils ne veulent pas être celui (ou celle) qui montre les problèmes du doigt. Mais ce que les gens ne voient pas en se comportant de cette façon c'est qu'ils se battent contre leur propre intérêt.

Les conflits en eux-mêmes ne sont pas négatifs par nature. Les conflits forcent les idées et les visions à se confronter pour créer des alternatives plus efficaces.

Si vous pouvez vous forcer à informer les gens de problèmes que vous remarquez, vous vous rendrez vite compte que non seulement ces personnes pourraient vous être redevables que vous les ayez aidé à améliorer leur travail, mais en plus que ces mêmes personnes avaient certainement remarqué le même problème mais n'avaient pas oser en parler pour les mêmes raisons que vous. Vous serrez alors considéré comme celui qui fait attention, qui s'intéresse. C'est cela qui fait d'un homme un leader, un meneur.

 

Concrètement, comment changer les choses ?

Vous n'allez pas être capable de supprimer tous les problèmes à venir avec un coup de baguette magique.

Vous allez devoir agir à différents niveaux pour mettre doucement en place ce nouvel esprit d'entreprise qui va encourager votre équipe, vos employés et vous même à travailler différemment.

 

La première étape est d'impliquer les gens. Un comptable n'a certainement pas grand chose à voir avec le design de produit, et un livreur n'a probablement pas la moindre idée du travail d'un ingénieur. Mais les gens ayant d'autres compétences ont également d'autres points de vue et façons de voir les choses. Ils font attention à d'autres détails que vous ne verriez probablement pas.

Pour chaque nouveau produit ou service que vous développez, assurez-vous d'impliquer votre équipe au complet dans le processus, et pas simplement l'équipe restreinte des personnes travaillant directement sur le projet. Ne vous contentez pas de les informer: leurs opinions, positives comme négatives, doivent être récoltées et pour cela il va falloir les stimuler. N'ignorez pas les critiques négatives, ce sont les plus constructives: acceptez-les et invitez les gens à les partager, à parler librement.

Vous devez créer un climat dans lequel personne n'aura peur du conflit mais à l'inverse sera enthousiaste à l'idée d'échanger des idées et visions. C'est la véritable essence de l'implication. En agissant ainsi, vous impliquez véritablement votre équipe dans le processus de création et chacun pourra, de son propre chef, déceler et montrer du doigt les problèmes à résoudre.

La deuxième étape consiste à démontrer l'importance de la résolution immédiate des problèmes. Comme spécifié plus tôt au travers de l'exemple du bâtiment abandonné, lorsque les problèmes arrivent, ils abaissent la perception de l'objet et encouragent l'apparition de plus de problèmes.

 

JulienRio.com: Improving companies efficiency by pointing out obvious problems

La dernière étape est la plus difficile. Vous devez vous entraîner à avoir une vue d'ensemble de la situation tout en gardant chaque détail de l'ensemble à l'oeil.

La plupart des gens ont une vue très restrictive de leur travail: ils se focalisent sur ce qu'ils savent et ce qui les concerne directement en faisant abstraction du reste. Ils ne se soucient guère des détails ou de la vue d'ensemble car il est plus aisé de se concentrer sur ce que l'on connait.

Le problème est qu'en ignorant ces deux aspects essentiels vous vous excluez tout seul du projet.

Essayez d'emmener votre équipe à bord en lui donnant l'opportunité de comprendre le plan global et de commenter ses différents aspects de manière ouverte.

 

 

Julien Rio.

Last update: 2019-10-12 Tags:

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